1、选择有经验的投标负责人

（1）负责人要担负起投标的责任，认真、负责，投标工作没有最好，只有更好，没有第二，只有第一，所以投标负责人和整个投标团队的责任感是影响项目中标的最关键因素。

（2）负责人对整个投标项目要有宏观的综合判断能力：知道需要哪些人员参与项目的投标，能够快速组建专业的投标团队；能够结合公司的优劣势准确判断投标项目的难点和重点，以便进行重点安排；能够基本判断哪些公司是主要的竞争对手，且了解主要竞争对手的情况；能够协调公司内外部相关资源，充实投标团队力量。

（3）投标负责人要带头学习招标文件和相关规定，负责人应该比投标团队中的任何人更了解业主的要求和招标文件的规定，要亲力亲为，不做甩手领导，不做二传手先生。

2、组建有效的投标团队

      对综合性较强的大型项目投标，需要不同单位协作完成时，就不能各行其是，要把相关人员集中到公司或者一个固定地点，打破不同单位的界限，成立统一的投标小组，投标小组成员只对投标领导小组负责，打破各自为战的小格局，投标阶段的组织架构就按“扁平化”进行设立，项目中标后也延续这种利益共享的“扁平化”项目管理架构。

      项目执行团队在投标阶段介入投标，这种模式被普遍认为是比较有效的投标组织模式，一是项目执行团队早期介入投标，对项目本身和外部环境认识比较全面深刻，制定的施工方案能够更加切合实际，能够在中标后快速反应，直接转入项目实施阶段，没有空档期；二是有些投标项目是同一个区域市场或同一个业主的项目延续，项目执行团队已经对这一区域或业主有了很深的了解，对当地资源价格、地质气候条件、风土人情等都清清楚楚。

控制好6个结点，开好7个会议

1、6个主要时间结点

      在投标组织安排时，对现场考察时间、答疑时间、材料设备询价时间、投标策划会时间、投标评审会时间、定价决策时间要进行细致的安排，保证投标工作如期、保质的完成。

2、7个主要会议安排

      投标阶段，要组织好7个会议安排：投标策划会、招标资料梳理学习会、施工方案初步评审会、施工方案终稿评审会、报价评审会、定标会。对技术难度大、非本公司优势的投标项目还需组织外部专家评审会。

对投标项目的正确评估

      正确评估项目的主要风险和本公司的竞争优势，是投标阶段一个关键方面，不能只谈风险，没有措施，要在风险防控和提高市场竞争力上达到平衡，不能顾此失彼，如果评估重大风险不可控，可以在投标时提出技术偏差和合同条款偏差，直至有可能放弃投标。

      战争中知己知彼是取胜的关键，投标亦如此。不但要研究自己和竞争对手的优劣势，而且要研究敌我的比较优劣势，不能做井底之蛙。要详细研究主要竞争对手的情况，包括以往投标中采取的策略，竞争优势在哪里，资源情况如何，分包询价、设备材料询价的渠道等等。

考察询价工作至关重要

      现场考察是投标重中之重的工作，有必要对现场地质情况进行勘察取样，对回填土、石料等材料进行土力学试验检测，对有森林、河流的区域，现场实际探勘结合航拍进行地形地貌的测量和观测。国际工程中，除了对工程本身进行详细踏勘外，对属地资源、分包商资源的考察也同样关键。

      设备、材料询价必须提前开展，特别是一些非标设备，厂家报价的时间可能会比较长，有时候会影响投标报价的及时性和准确性。对国际工程的投标项目，由于设备材料标准的不同，设计达不到详细的程度，使询价工作困难重重，所以不同标准的设备材料要广泛拓展供应商渠道，提前谋划建立合作关系，不至于在投标时太过仓促。

      现在的社会是共享经济的社会，项目投标阶段，要善于外部资源为我所用，建立与外部资源的战略联盟，发挥各自的优势，提高风险防控能力，同时也最大提高市场竞争力。

高度重视细节

      很多时候，投标前的最后一天都会忙的不可开交，最怕忙中出错，开标时很多低级的不能再低级的错误时有出现，所以投标计划要有一定的富裕时间，先紧后松还是比较合理的。

      在最后自检、互检、打印、装订、密封、送标等工作上要进行细致安排，不能出现任何的纰漏。所以针对这些具体工作，要制定严格的程序，把工作做在平时，最后按照平时制定的程序走就可以了。

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