传统施工企业项目施工管理是强项，但是作为EPC项目的牵头方，在协同管理上还存在一定程度的短板。随着EPC项目占比不断扩大， EPC项目能否如期履约、达到预期目标，对施工企业未来的发展尤为重要。传统施工企业项目施工管理是强项，但是作为EPC项目的牵头方，在协同管理特别是与设计的协同管理上还存在一定程度的短板。通过施工方牵头EPC项目设计协同管理核心的探讨，希望为施工方牵头的EPC管理效能提升提供参考与借鉴。

EPC项目管理中，设计是龙头、起到引领作用，成功的设计是项目实施的关键，通过设计深化和优化，可以达到节约造价和节省工期的目标。施工方作为EPC总承包方，往往对设计管理经验存在短板，可从“三大核心”着手进行协同管理：

核心一：设计进度协同管理

设计进度控制是EPC项目管理的重要内容之一，能否成功地控制进度直接影响项目施工进度、采购进度及资金运作和成本。在项目策划和初步设计时就要充分考虑到关键设计环节对采购和施工的影响，优先安排订货周期长的设备材料参数、影响施工重大关键线路节点的设计工作。

1）牵头方须成立项目设计部，要求设计单位配置满足出图计划的各专业设计人员，确保出图计划满足总承包方的进度要求。

2）设计部要安排专人及时跟进设计单位的出图进度、出现偏差的第一时间及时纠偏，并对设计单位按照约定的奖惩措施进行考核，督促进度。

3）要求设计单位配置设计单位驻场代表，第一时间解决现场出现的问题，保证项目现场能及时连续的推进实施。

核心二：项目成本的协同管理

设计阶段是工程造价的决定性影响要素，据相关统计（图2），一个项目的设计费占建安成本1.5%~2%，但对工程造价影响可达75%左右，扩初设计阶段对项目经济影响有时可达98%左右，施工阶段对投资的影响占不到投资额的10%。

工程不同阶段影响曲线图

1）在满足业主需求的前提下， 牵头方结合项目自身的需求给设计单位下达设计任务书。设计任务书应明确设计标准、设计规模、设计进度计划、使用功能、设备及材料的性能等要求。

2）明确限额设计。在满足设计规范及法律法规的前提下，优化设计方案，有效避免设计过程中出现的投资概算超过投资估算，或是施工图设计预算超过设计概算等问题。同时降低施工风险、节约投资及压缩工期，有利于项目如期履约。

3）严格设计变更控制。由于EPC项目的特殊性，要尽量减少施工过程中的设计变更。因此，设计阶段总承包方要加强和设计单位的协同工作，及时反馈设备采购和施工工艺的需求，减少施工阶段的变更，避免施工现场的返工。

4）科学的接口设计能在招标采购和成本管理中发挥重要作用，尽量在工程开工前完成全专业的设计图纸及大型设备的招采、主要分包商的招采，锁定造价，控制成本，做到心中有数，同时注意“跳出厂家陷阱”，如某些技术参数是某厂家的特有标准，需要在施工图设计过程中进行化解。

核心三：设计质量协同管理

设计质量是整个EPC项目的核心，是工程质量的决定性因素，设计质量的高低将直接决定工程项目实施情况，直接决定后期实施过程中人、财和物的投入；同时设计存在很大的价值工程潜力，决定工程项目投用后的经济效益和社会效益。

1）牵头方在设计阶段须综合考虑业主要求、工艺优化、设备选型、材料选择等方面进行设计优化，在设计技术层面保证项目质量。

2）协同各方分阶段及时组织设计评审，减少设计漏洞，并结合以往项目在施工中的经验，将项目施工中可能存在的问题提前与设计人员沟通，在设计阶段“前置”解决问题，避免造成返工，实现设计与施工的无缝衔接，提高工作效率。

3）专业分包商是所承担专业出图计划和深化设计工作的提出者和主要承担者，项目实施中要充分发挥专业分包商能力，进行方案优化比选，优先永临结合，避免出现深化设计受阻或者反复修改的现象，达到最经济的设计方案。

4）充分发挥BIM的设计协同作用，运用BIM的协同设计平台仿真模拟技术，使各方能够更好的理解设计意图，能够直观有效的进行数据传递和交换，有利于业主与总承包方的沟通与协调，协同各方有序快速推进项目进展。

本文节选自《建筑经济》2022年第6期刊发的《施工方牵头的EPC项目一体化协同体系构建》，作者：孙亮、周金龙、陈翔、李赛赛，中国十七冶集团有限公司，由“建筑经济与管理”编辑整理。