导读：

我们经常看一个人靠不靠谱其实就三点：回应有交代，件件有着落，事事有回音，很多时候，别人看一个人靠不靠谱就是对“工作的完成度”，往深里说，就是一个人有没有“闭环思维”。

本文邀您思考：

1.什么是闭环思维？

2.闭环思维如何在企业中具体运用？

3.好的反馈系统长什么样子？

4.什么样的人是具备闭环思维的？

5.如何培养闭环思维？

本文以“闭环思维”为题结合稻盛先生著作《阿米巴经营（实战）》、《稻盛和夫的经营哲学》、《人才培养与传承》、《京瓷哲学》、《干法》中的精彩片段，希望阅读后能对您有所裨益：

解读闭环思维

1、什么是闭环思维？

所谓“闭环思维”指的是：别人发起的工作或活动，在一定的时间内，无论执行者完成的效果如何，都要认真、负责的反馈给发起人，而且任何工作和事情都要贯彻这一思维。

“闭环思维”来源于美国质量管理专家休哈特博士提出的“PDCA循环”。“PDCA循环”将管理分为四个阶段：

计划（Plan）

执行（Do）

检查（Check）

行动（Act）

要注意：这四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行。

一个循环完结，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，如此阶梯式上升，直到任务完结。

PDCA告诉我们，做一件事，有目标和计划，但要照此去执行，执行过程中有检查、问题发现，再将问题进行处理，并对下一步计划产生积极的影响。

PDCA是一个环，看似一个闭环，却又不断循环往复，向上爬升。

2、闭环思维的本质是：做人做事靠谱

如果，以上说的较难理解，可以用一句话来概况：

闭环，就是把一件事做完。

当我们评价一个人是否靠谱的时候，其实就是在用闭环思维评价。

一个人靠不靠谱，其实就看这三点：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

这就是闭环思维的本质。

闭环思维可以大大提高效率，一个拥有闭环思维的人不仅工作高效，个人成长的上限也会非常高。

所以如果你渴望成长，想变得更优秀，那闭环思维习惯就是你的刚需，是你必须要习得的技能，同样对于经营人生，闭环思维也是重中之重。

闭环思维虽然这么重要，而且看起来也不难实现，但在实际工作中能做到的人显然不多，甚至有些稀缺。

闭环思维在京瓷阿米巴中的实际运用

阿米巴经营则是通过每月运转PDCA循环，实现经营绩效的提高。 

在进行月度结算的过程中，阿米巴在京瓷阿米巴中的实际运用领导者的闭环思维、部门成员的经营参与意识，都可以得到提高。 

预定 

阿米巴经营的“预定”，不是根据当月的销售预估和生产估算等算出来的，而是阿米巴领导者根据自己的想法来设定的本月应该达成的目标，那种必定完成目标的强大信念则是通过单位时间附加价值结算表体现出来。 

实行 

月度的结算表，是每天销售额和经费的集中统计。比如在生产部门，每天都会确认订单余额和生产的进度，每天会配置原材料等资财物品，总之，切切实实地按照生产预定完成生产任务是非常重要的。 

分析 

将结算表的预定和实绩进行比对，分析两者之间的差额。当然不仅看表面上数字的差额，更重要的是需要讨论“为了达成预定下一步该怎样做”“这样的对策是否靠谱”等，分析研究差额出现的原因和对策。 

对策 

为了进一步提高各自部门的经营成果，明确下个月以及以后的工作方向和课题目标，并召集全体成员讨论问题所在。

形成反馈系统为未来按下启动键

闭环思维的本身是为了形成一个反馈系统，给未来按下启动按钮。

对于这一点，京瓷建立了这样的反馈系统：

在京瓷集团中，每一个工作日的生产、时间、费用等主要项目的实际成绩，都会在下一个工作日以日报的方式传达给企业的每一个部门。

企业的各个部门可以根据上一个工作日的数据知道每一天的总计以及截止到当天的当月累计。

这样一来，阿米巴的领导人就可以根据这些数据计算出每一天的单位时间核算。

在京瓷中如果每一日的反馈能够得到长期坚持，就能够让各个阿米巴及时地了解到现场出现的各种问题，并及时地采取相应的措施，从而保证京瓷集团少出现失误多增加利润——如果阿米巴将攒到月底的数据都能够仔细地分析，我们就能够拥有很多改善的良机，因为新的信息永远都有着不可估量的价值，而这也是让员工成为企业主角的最好方式。

在阿米巴经营中，反馈结果有四个环节：

反馈结果中的第一个环节：结账一小时之后立刻公布结果。

在京瓷，每一个月末的最后一个工作日都是结账日。

通常，在中午的时候结账完毕，下午会再进行最后一次核算。在这个过程当中，因为各个阿米巴的领导人已经有了截止到月末最后一天的累积数据，所以在月末的最后一个工作日将自己手头的资料全部整理出来，再将最后一天的数据全部加上去就能够算出当月的大致单位时间核算表。

事实上，在每一个工作日中，阿米巴中的各项指标都会统计得非常详细，因此每个月末大致算出来的核算表基本上和最终统计出来的核算表没有太大的出入。在结完账之后的一小时的总结会上，阿米巴领导人就会根据相关的统计数据向其他成员宣读当月的工作结果。

比如在半导体零件部，当一个月的单位时间核算表统计出来之后，部长就会主持召开反思会。此时，各个生产线、技术、设计、管理、检测、品质等所有科室的负责人及各下属的负责人都会出席此次反思会。

在反思会召开之初，事业部长先进行总结，之后各个科室再汇报当月的总产、时间、费用、特别事项以及当月没有完成的部分，接下来，部长再下发下个月的目标与预测。一般根据需要，部长会与其他相关部门和阿米巴的领导人以问答的方式进行更深一步的讨论，并做出一些必要的调整。

反馈结果中的第二个环节：趁热打铁进行反思。

在阿米巴经营中，无论是统计之时的午会还是反思会，最为关键的一个环节就是一定要做到成绩一出来就要立刻讨论，并采取相应措施——趁热打铁，让员工明白自己哪里还需要改进。

人在工作中往往会有很多想法，但是随着时间的流逝就会慢慢地忘记。

如果不趁余温未退就马上反思，就不可能养成及时地解决问题的好习惯。”

可能正是由于这种不停的倡导，在京瓷，成绩的总结速度才达到惊人的程度，最快只需要十天左右的时间，长的话也就三个星期左右。

正是因为速度如此之快，京瓷中的员工在每一个月就能够知道上个月的工作成果。而在一般的企业中，这个过程所耗费的时间往往是惊人的，一般都在一个月以上，最长的甚至要好几个月，结果就是员工对之前所犯的错误的印象已经变得非常模糊，即便等到后来知道了结果也不会引起重视。

最终的结果导致员工只关注如何逃过责罚，而不再关注自己的工作质量，从而为企业的发展带来了很多的不确定性。

反馈结果中的第三个环节：把公司的经营现状传达给所有的员工。

将经营的结果传达给所有的员工，这是让员工成为企业主角的关键点。

在京瓷，了解企业经营现状的人不仅仅局限于管理层，而是包括所有员工，每个临时工都在内。

我认为，在现场中进行生产的员工、在外边整日东奔西走跑业务的基层员工都是企业的主角，因为没有他们的辛勤劳动就没有京瓷的繁荣。

在京瓷数十年的发展历程中，每当遇到经营困难的时候，就需要所有的员工团结一致，努力走出发展的困境。

所以，为了保证员工在企业遇到困难的时候依然能够和企业同心协力，就应该在平时毫不保留地告诉员工企业的发展现状，从而促使员工信任企业，忠诚于企业。

反馈结果中的第四个环节：公布企业的经营成绩。

在京瓷，每一个月的第一个工作日，阿米巴的领导人就会召集所有的员工在本馆前召开晨会。

在晨会一开始的时候，阿米巴的领导人就会汇报阿米巴所有科室的经营成果，并指出：“某某科室连续在几个月内达成了某某目标，某某科室的订单在连续几个月减少了多少，今后一定要严格地控制费用和时间。”

随后，阿米巴的领导人会接着公布其他阿米巴在上个月的成绩，并以此提出自己的阿米巴这个月的工作目标。

公布其他科室的成绩或其他阿米巴的成绩以及状态，可以让所有的成员都能够进一步了解自己阿米巴和企业整体的运营状况。

同时，这种做法也有助于提高企业内部的竞争意识，有助于提升员工的积极性，并且有助于引导员工不满足于当前的状态，激励员工们向更高的工作目标发起挑战。

由此可见好的反馈，离不开以下3个关键因素：（笔者观点）

1. 建立明确反馈时间点

企业里出现完不成任务的情况，不总是因为员工能力低效，而是很多时候对上级的指令理解不清楚，比如我们经常听到上级说这样的话：

这个活挺急的，要抓紧时间赶出来，越快越好，着急用。

但到底什么时候要？毕竟每个人都有很多重要的工作，要不要推后？

所以，“尽快完成”这样的说法，只会在执行过程中没有时间观念，让人摸不清头脑。

而最好的方式就是尽可能明确反馈的时间点。

2、设立明确完成标准

布置任务也好，设立目标也好，始终要有一个明确的完成标准，同时这个标准一定还要可操作性。

比如，领导在布置任务时说：

今年年会，多找几个好听的歌合唱。

但是，每个人对待好听的标准是不一样的，有人喜欢张学友，有人喜欢周杰伦，还有人喜欢刘德华。

好听，注定是一个无法量化的概念和标准。

设立明确的完成标准，远比一个模棱两可的宏大目标要容易的多。

3. 做好汇报要求，检查进展

要想获得好的工作结果，不仅要把工作交代清楚，还要严格把控过程。

和你分享一个方法：

完成一项工作任务后，附带一个汇报要求，周期长的任务，可以分成多个节点汇报。周期短的任务，可以居中汇报一次。

不管汇报的对象是对自己，还是领导，都是一次了解自己实力和执行力的最佳机会。